Longtemps cantonnée à l’automatisation des tâches, l’intelligence artificielle s’invite désormais au cœur des décisions managériales. Dans les entreprises, des grands groupes aux PME, elle ne décide pas à la place des managers, mais les aide à décider mieux : en analysant des volumes massifs de données, en proposant des scénarios et en alertant sur des risques ou opportunités. C’est ce que l’on appelle la “décision augmentée” : une décision toujours humaine, mais éclairée par l’IA.
Déjà bien engagée dans les grandes organisations, cette transformation apparaît plus contrastée dans les PME et ETI françaises, selon l’étude de Bpifrance Le Lab.
Dans certaines entreprises, des scénarios autrefois improbables deviennent réalité. Un service planifie ses livraisons grâce à un agent IA, capable de proposer des options, de détecter des retards potentiels et de mettre à jour les plannings en temps réel. Les équipes évitent ainsi de passer des heures à recalculer. Ces usages se multiplient, d’abord dans les grands groupes, puis progressivement dans des organisations de taille intermédiaire.
Selon Deloitte, plus d’une entreprise sur deux prévoit de déployer des agents IA dans ses processus d’ici 2027. Gartner estime qu’en 2028, un tiers des applications logicielles intégreront ces agents autonomes. Dans certains services, humains et « collègues numériques » collaborent déjà au quotidien, chacun dans son rôle.
Les promesses économiques sont considérables. L’IA dite « agentique » pourrait créer jusqu’à 4 400 milliards de dollars de valeur annuelle d’ici 2030. Chez ServiceNow, éditeur américain de logiciels spécialisés dans l’automatisation des workflows, le temps de traitement de certains dossiers complexes a été réduit de moitié. Salesforce suit la même trajectoire, en libérant ses équipes de tâches répétitives au profit du conseil et de la relation client. Chez Klarna, fintech suédoise spécialisée dans les paiements numériques, des agents IA gèrent désormais un volume de travail équivalent à plusieurs centaines de postes.
Mais la valeur ne se situe pas dans la substitution. Elle réside dans la réorganisation des rôles. Les équipes humaines conservent la maîtrise des décisions sensibles, de la relation et du jugement. Les agents IA absorbent les flux de données, l’exécution et les tâches répétitives. Le centre de gravité du management se déplace : l’automatisation complète, elle ne remplace pas.
Dans plusieurs grandes entreprises, comme dans des structures plus petites, les managers constatent que leur rôle évolue rapidement. Il ne s’agit plus seulement de coordonner des équipes humaines, mais d’apprendre à travailler avec des systèmes capables d’exécuter, de recommander et parfois de challenger les décisions.
Une étude récente de Salesforce indique que 75 % des directions RH anticipent une refonte profonde des compétences managériales. Certaines entreprises mettent déjà en place des formations pour apprendre à fixer des objectifs à un agent IA, à interpréter ses recommandations et à décider quand reprendre la main.
Cette transformation repose largement sur l’impulsion managériale. Dans les PME et ETI françaises, dans 73 % des cas, l’initiative de l’IA vient directement du dirigeant, selon Bpifrance Le Lab. Une centralité plus marquée que dans les grands groupes, où ces sujets sont souvent pilotés par des directions spécialisées (DSI), mais qui souligne partout le rôle clé du leadership.
Ce portage personnel a un revers. 39 % des dirigeants estiment manquer de soutien, qu’il s’agisse de compétences internes, de relais managériaux ou d’accompagnement externe. L’étude met également en évidence des écarts importants selon l’âge, le niveau de formation et le genre, révélant une fracture managériale face à l’IA. Les dirigeants et dirigeantes jeunes, diplômés et issus de filières scientifiques avancent plus vite sur ce sujet.
Dans les entreprises, la transformation est déjà en cours. Les futurs managers ne se préparent plus seulement à utiliser des outils, mais à travailler aux côtés de systèmes intelligents. L’économiste américain Tyler Cowen recommande que près d’un tiers des cursus universitaires soit consacré à la compréhension de l’IA, de ses usages et de ses limites.
Côté compétences, les entreprises misent d’abord sur la formation : 66 % forment leurs collaborateurs et collaboratrices plutôt que de recruter des experts.
Pour les managers, une compétence s’impose désormais comme centrale : la littératie IA. Elle recouvre la capacité à comprendre les mécanismes à l’œuvre derrière les recommandations des algorithmes, à identifier les biais, à auditer les décisions et à savoir quand intervenir. Dans certaines écoles et entreprises, des modules sont désormais consacrés à l’éthique et à la supervision des systèmes autonomes.
Dans ce nouveau cadre, la technologie n’appauvrit pas la pensée humaine. Elle l’élargit. Elle libère du temps, ouvre de nouvelles perspectives et redéfinit le périmètre des compétences managériales.
Le signal est clair : le futur du management ne sera pas celui de la substitution, mais celui de l’augmentation. Cette mutation concerne toutes les organisations, même si ses formes diffèrent selon leur taille et leur maturité numérique. Intégrer ces nouveaux collaborateurs numériques exige des compétences spécifiques, une gouvernance claire et une vigilance éthique.
Pour la première fois depuis longtemps, la technologie offre une promesse managériale forte : recentrer l’humain sur ce qui le distingue, la décision, le sens et la relation, tout en lui donnant les moyens, grâce à l’IA, de créer davantage de valeur.
Les entreprises pour la Cité
Sources :
– Économie Matin « Management et IA agentique : les
nouvelles règles du jeu »
– Bpifrance Le Lab « IA : comment le rôle du manager évolue-t-il ? »
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