Décryptage/Tendances

Le travail n'est plus un lieu où l'on se rend *


Sous l’essor de plusieurs facteurs, technologique (ordinateurs individuels, réseau internet, téléphone portable…), juridique (mise en place du cadre juridique dans le code du travail) et de crise économique (réduction des coûts), comportemental, de nouvelles formes de travail sont rendues possibles aujourd’hui.
La disparition du bureau à l’ancienne, comme nous le connaissons depuis des années se prépare-t-elle ? Déjà de nombreux cadres se transforment en télétravailleurs occasionnels, pour terminer un rapport chez eux, et certains parents restent le mercredi chez eux à la fois pour travailler et être plus proches de leurs enfants gardés.

Les nouveaux usages sont déjà là.
La frontière entre vie professionnelle et vie personnelle est devenue plus floue. Chacun  travaille, selon ses besoins, chez soi (télétravail)  ou dans un lieu dédié (espace de coworking), en mobilité (travail en déplacement dans le train, dans un aéroport, dans un hôtel ou dans un café confortable équipé de Wi-Fi) et vers davantage de flexibilité. L’arrivée des  nouvelles  générations sur le marché du travail renforcent  ces tendances de fond.

Si la part des travailleurs indépendants en France reste l’une des plus faibles d’Europe (2.5 millions de personnes hors secteur agricole, 965 000 si l’on enlève les professions libérales et les artisans), elle augmente ces dernières années, « en particulier dans le secteur des services comme l’informatique, le design, le conseil, les services aux personnes… » Marie-Christine Bureau, sociologue chargée de recherche au CNRS
« Le rapport Mettling (rapport sur la transformation numérique et la vie au travail) estime qu’un travailleur du numérique sur dix exerce son activité en dehors du salariat. »


Le télétravail : Longtemps dépourvu de définition juridique, le télétravail a été défini dans la loi de simplification du droit du 22 mars 2012. Selon ce texte, le télétravail désigne "toute forme d’organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l’employeur est effectué par un salarié hors de ces locaux de façon régulière et volontaire en utilisant les technologies de l’information et de la communication dans le cadre d’un contrat de travail ou d’un avenant à celui-ci".
Le télétravail est considéré comme un levier pour 4 enjeux majeurs : l’emploi, l’environnement, les économies potentielles, l’engagement des salariés.
Pour les entreprises qui ont l’expérience du télétravail, (qu’elles aient  un accord en matière de télétravail, qu’elles fassent partie d’un plan de modernisation, d’un accord GPEC…) l’important est de passer par une phase d’expérimentation avant un déploiement général au sein de l’entreprise, d’identifier les critères pour définir les personnes concernées afin de réaliser une bonne mise en place du télétravail.


Bien que plébiscité par près de six salariés sur dix, le télétravail ne concernerait, à ce jour, pas plus de 2 % des employés tous secteurs confondus (les Echos Business du 12.01.16)


Le coworking, désigne la possibilité pour des entreprises et des travailleurs indépendants d’occuper ensemble un même lieu de travail, afin de partager ses ressources et mutualiser l’ensemble de son infrastructure ; il apparaît comme la réponse idéale à cette mutation de l’activité qui pousse les entités à moins de gaspillage et toujours plus d’agilité et de souplesse. Le coworking a aussi pour avantage de permettre à l’entrepreneur le partage de son espace de travail avec d’autres, dans une logique de collaboration, d’échange et d’ouverture. Il offre l’assurance de se retrouver en compagnie de personnes qui comprennent les enjeux de la vie d’entrepreneur, tout en ayant à cœur de développer leurs propres structures. L’espace de coworking, permet également à ses membres de devenir complémentaires. Le mélange de compétences et de métiers est systématiquement encouragé, car c’est ainsi que chacun pourra obtenir un accès rapide à des ressources professionnelles et humaines extrêmement diverses, allant du marketing à l’informatique.


La France se classe au 6ème rang mondial en terme d’espaces de coworking déjà ouverts.  A Paris, on compte près de 80 espaces.
Ces formes de travail sont en constante évolution : elles tendent à devenir de plus en plus flexibles et à se construire dans une approche de plus en plus tournée vers le collectif et non l’individu.


L’adaptation des organisations
Le déploiement des technologies influe sur l’organisation du travail et nécessite une adaptation. Ces nouvelles formes de travail impactent les relations managériales  et notamment le middle management dont les prérogatives, le mode de fonctionnement et les missions évoluent (management à distance, nouvelles relations d’équipes, développement de l’autonomie des collaborateurs, régulation des comportements, maintien de la cohésion d’équipe…) et la fonction RH (impulser mais aussi et surtout accompagner les salariés ainsi que les managers sur le plan de la formation à ces nouvelles méthodes de gestion d’équipe).
De nouvelles fonctions voient le jour pour accompagner ces nouvelles formes de travail comme par exemple, au sein de la Villa Bonne nouvelle d’Orange un feelgood manager, manager de la qualité de vie au travail, qui veille notamment à l’accompagnement des équipes dans des modes de travail parfois inédits et radicalement différents.

* Matthieu Scherrer, rédacteur en chef de Management

Sources : http://www.fonction-publique.gouv.fr/teletravail-travail-a-distance-nomadisme-quels-impacts-rh-et-manageriaux-de-nouvelles-formes#sthash.
http://zevillage.net/2015/11/1ere-etude-europeenne-sur-le-corporate-coworking-ou-corpoworking/#ABmXsvcTGV44BTJo.99

 

 

Glissement vers le sexisme ordinaire                                                      
Notre société assume de moins en moins le sexisme hostile qui se caractérise par « une attitude négative, un traitement différent et défavorable à l’égard des femmes, intentionnel, visible et sans ambiguité »*, encore présent dans les métiers traditionnellement masculins et les gouvernances d’entreprise. Politiquement incorrect, il a laissé la place à une autre forme de sexisme, masqué, voire bienveillant.

Dès lors, comment se caractérise-t-il ? Fondé sur des stéréotypes de genre, dirigé contre une personne ou un groupe de personnes à raison de leur sexe, il est apparemment anodin : de manière consciente ou inconsciente, il délégitimise et infériorise, subtilement. Au quotidien, il se présente sous la forme de blagues et commentaires sexistes, de remarques sur la maternité, d’incivilités, de marques d’irrespect, de compliments sur l’apparence physique non sollicités.

Stéréotype de genre
Construit dès la petite enfance à partir des attitudes genrées des parents et de l’entourage, ce stéréotype est encore marqué même si les mentalités tendent à évoluer, il est également le fruit d’une co-production homme/femme.
Ses manifestations en entreprise sont nombreuses : rôles stéréotypés, autocensure, masculinisation de certaines femmes sur des postes à très haute responsabilité.
Pour en savoir plus : Guide Pratique Les stéréotypes sur le genre : comprendre et agir dans l’entreprise (lien Calameo)
L’IMS a mené l'enquête pour identifier les stéréotypes des managers sur les femmes et les hommes au travail et mesurer l’impact des actions menées par les entreprises pour les déconstruire. Plus de 1 200 managers de neuf entreprises ont été interrogés. Les résultats de cette étude scientifique permettent de mieux comprendre pourquoi les inégalités subsistent alors que de nombreuses entreprises ont déployé des politiques en faveur de l’égalité professionnelle.


Les nouvelles formes du sexisme

« Elle n’est pas à la hauteur » : cette forme d’irrespect est une façon de remettre en cause les compétences des femmes pour manager ou diriger un service.  L’humour est également prisé pour dissimuler le sexisme : 8 femmes sur 10 déclarent en avoir été la cible. Enfin, le sexisme peut prendre l’apparence du paternalisme, toujours infantilisant surtout si ces remarques ont lieu unilatéralement. « Ma puce, mon poussin » peuvent être des propos qui tendent à infantiliser et dévaloriser, via une familiarité imposée.

En entreprise, les femmes sont-elles seules touchées par le sexisme ?

Les hommes quant à eux, subissent une pression liée à leur disponibilité qui devrait être quasi-totale, et à la conciliation vie privée/vie professionnelle. Près de la moitié des hommes déclarent être confrontés à des attentes spécifiques de l’entreprise « investi, performant et 100% disponible ». On attend également qu’ils correspondent à certains rôles stéréotypés : durs, insensibles, jusqu’à remettre en cause leur orientation sexuelle s’ils sont trop empathiques, à l’écoute...
45 % des hommes ont déjà entendu à l’intention d’un de leurs collègues, collaborateurs ou supérieur(s) : « il est trop gentil pour faire ce métier, il faut ‘en avoir’».

Quelle forme de sexisme impacte le plus l’entreprise ?

Les conséquences de ce sexisme ordinaire touchent la personne destinataire mais aussi les témoins chez lesquels il génère stress et mal-être. Au-delà de l’effet négatif sur la confiance en soi, on note une conséquence qui impacte la performance même des femmes victimes du sexisme bienveillant, plus pénalisant et paradoxalement plus négatif que le sexisme hostile : les femmes, placées en situation de recrutement, obtiennent des résultats inférieurs aux tests de mémoire lorsqu’elles font face à des discours paternalistes de type « les hommes doivent protéger les femmes ». Benoît Dardenne et Marie Sarlets, chercheurs du service de psychologie sociale à Liège en Belgique, ont démontré que le sexisme bienveillant altère les performances cognitives des femmes, de manière bien plus grave que le sexisme hostile.

*Benokraitis, 1986
 

Le Sentiment d’appartenance à l’entreprise : facteur de fidélisation des collaborateurs

L'étude que le cabinet Michael Page a menée en 2013 auprès de plus de 4 300 cadres RH, partout dans le monde indique que la rétention des talents est un enjeu majeur de l'avis des cadres RH : pour 93% d’entre eux, elle fait partie de leur stratégie. En effet, les entreprises performantes partagent la caractéristique et la capacité de développer chez leur personnel un sentiment d'appartenance élevé qui se traduit par un engagement, un état de mobilisation et un rendement supérieurs.

Sur quels concepts repose ce sentiment d’appartenance à l’entreprise ?
La satisfaction, résultat d’une évaluation dans laquelle l’individu mesure l’écart entre ce qu’il attend et ce qu’il perçoit de son emploi. La satisfaction est un état émotionnel correspondant à l’expérience de travail telle qu’elle est perçue par l’individu.

On peut aussi intégrer la motivation comme moteur du comportement humain : ce n’est pas un trait de personnalité car l’individu n’est pas motivé dans l’absolu mais peut l’être par quelqu’un ou quelque chose. Pour les organisations, ni savoir-être ni compétence que l’on peut acquérir, elle se construit dans l’interaction entre l’individu et les contextes.

Enfin, le concept d’implication en situation professionnelle  tel qu’il a été identifié par Maurice Thevenet (1) porte sur l’environnement de travail, les produits de l’organisation (activité de l’entreprise et produits), l’entreprise au sens large (politique générale, valeurs dominantes) le métier, la valeur travail (respect du travail, éthique personnelle par rapport à l’activité).

Une construction par étape pour créer les conditions de l’engagement :

1.    Prendre en compte l’existant : Il est important à ce stade de comprendre l’historique de l’entreprise et sa culture, et d’identifier les attentes des parties prenantes (clients, fournisseurs, partenaires). Comprendre les valeurs des cadres, et des salariés et les faire travailler ensemble peut être très constructif.

2.    Définir les valeurs de l’entreprise pour mieux les partager : la phase de transmission. Comprendre les codes, les aspects visibles de la culture de l’entreprise grâce à l’analyse des éléments de communication.  Le point clé est la définition des valeurs de l’entreprise, qu’il sera utile de formaliser sous la forme d’un document (charte, code éthique) afin de pouvoir  transmettre ces valeurs. Au préalable,  il aura été nécessaire de s’assurer de la cohérence entre les valeurs prônées et la gestion des ressources humaines. L’ensemble du management est moteur dans le déploiement des actions à mener, et si cela s’avère nécessaire,  on pourra accompagner les dirigeants dans le déploiement des valeurs de l’entreprise avec une formation.

3.     Développer les compétences du management : La formation et la sensibilisation des managers à la gestion des équipes, à l’évaluation individuelle et collective de la performance et à la promotion des potentiels concourent à une évaluation transparente. De même, évaluer les compétences, qualités, capacités et attentes de chacun et définir des objectifs individualisés. Une ressource à ne pas négliger : développer le management par projet, les objectif communs favorisant la création d’une communauté qui rendra plus solide les liens entre les personnes.

4.    Développer la notion de « clients » en interne pour responsabiliser chacun. Il sera utile de faire prendre conscience à chacun des difficultés qu’il peut générer et des actions à mettre en place pour simplifier la vie de ses interlocuteurs : les opérations du type « vis ma vie » en sont une bonne application.

5.    Favoriser le bien-être de ses collaborateurs. Cela peut se mettre en place simplement : pourquoi ne pas aménager du temps de détente entre collaborateurs? cela contribue à générer un sentiment d’appartenance très fort. De la même manière, l’organisation d’évènements internes permet de renforcer les équipes autour de l’entreprise. Enfin, capitaliser sur des actions d’ordre de la Responsabilité Sociale de l’entreprise peut être pour les  salariés un vecteur d’adhésion aux valeurs communes.

Malgré les défis inhérents à l’acquisition de talents (54% des employeurs considèrent que les pénuries de talents impacteront négativement leur capacité à répondre aux besoins de leurs clients*), près d’une organisation sur 5 ne dispose d’aucun indicateur fiable leur permettant de mesurer l’efficacité du recrutement. Pour installer ce sentiment d’appartenance à l’entreprise, la méthode la plus utilisée par plus de la moitié des organisations est la formation.

Pour des bénéfices durables
Comme nous l’avons vu, la mise en oeuvre d’une politique d’appartenance nécessite l’engagement du management. Alors seulement les bénéfices tant internes qu’externes à  l’entreprise pourront se développer : facilitation de la communication interne,  amélioration de l’image et de la réputation de l’entreprise, motivation des salariés, et recrutement les salariés les plus adaptés.

(1) Titulaire de la chaire de Gestion du Personnel du CNAM et professeur affilié à l'ESSEC
*étude Pénurie des Talents Manpower 2014


 

La gestion du Burnout : un challenge pour les managers
 

Le syndrome d’épuisement professionnel, plus connu sous le nom de burnout, est plus que jamais un sujet d’actualité. Il est souvent tabou en entreprise, et sa gestion est un sujet assez méconnu par les managers. Pourtant, dans le cadre d’un projet de loi sur le dialogue social, Benoît Hamon, député des Yvelines, a défendu un amendement pour faire reconnaître le burnout comme maladie professionnelle. Le projet de loi avec cet amendement n’a pas été adopté : les entreprises n’auront pas à financer la prise en charge des burnout sur la branche « Accident du travail et maladies professionnelles », une branche financée par les cotisations patronales à hauteur de 97 %.
 
Vers une définition et une reconnaissance du burnout 
Dès 1969, la terminologie « burnout » est utilisé par Harold B. Bradley pour désigner un stress important lié au travail. Ce terme est par la suite repris par le psychanalyste Herbert J. Freudenberger qui tente d’en décrire les principaux symptômes comportementaux : colère, irritation, incapacité à faire face aux tensions et à de nouvelles situations, perte d’énergie, isolement, et recours fréquent au cynisme. Il observe notamment les stratégies déployées par les individus affectés pour compenser leur perte d’efficacité, comme passer de plus en plus de temps au travail et déployer une hyperactivité. 
Initialement, le burnout était considéré comme un phénomène propre aux métiers médico-sociaux exigeant un fort investissement personnel. Christina Maslach, chercheuse en psychologie sociale, est la première à étudier ce phénomène à travers plusieurs professions.  Elle arrive à la conclusion que toutes les professions peuvent être touchées et qu’un burnout provoque une perte d’efficacité, un absentéisme ainsi qu’un turnover élevé.
S’il n’existe pas de définition du burnout validée par l’ensemble des professionnels de la santé, un consensus émerge dans les années 2000 : on considère que le burnout débute par un épuisement émotionnel qui peut entrainer une incapacité totale de l’individu à travailler. Début 2014, le cabinet de prévention des risques psychosociaux Technologia estimait à plus de 3 millions le nombre d'actifs "en risque élevé de burnout". Face à ces chiffres alarmants et pour sensibiliser les entreprises, Benoit Hamon et une soixantaine de parlementaires réclament, depuis le mois de mai, une reconnaissance du burnout comme maladie professionnelle. Cette volonté de reconnaissance du burnout se heurte notamment au Sénat qui a rejeté le 8 juin l’article le mentionnant. Mais quelles sont réellement les prérogatives qui s’offrent aux managers pour prévenir l’épuisement professionnel ?
 
Le management responsable 
Pour les managers, le burnout représente un véritable défi. Ils se sentent dépourvus, lorsqu’ils sont confrontés à cette situation. Afin de prévenir au mieux ce phénomène, il faut être attentif aux changements inhabituels d’un collaborateur : arrêts-maladies à répétition, irritabilité, fatigue ou encore isolement. Ces syndromes peuvent survenir après une mission importante ou une accumulation de tâches stressantes. 
 
Mais comment agir en tant que manager ? 
Il est primordial de n’apporter aucun jugement sur la qualité de son travail. Un véritable échange doit s’instaurer pour que le collaborateur se sente écouté et rassuré. Lorsqu’une entrevue n’est pas suffisante, il faut adopter des solutions nouvelles : prise de congés, heures fixes, pauses régulières, signalement à la médecine du travail, etc. Le collaborateur doit comprendre qu’il n’est pas remis en cause dans son travail mais que son état inquiète l’entreprise.
 
Comment préparer le retour du salarié après un burnout ?
Après un arrêt de travail long lié à un burnout, il est également important de préparer le retour du salarié en redéfinissant avec lui ses missions et ses objectifs. Le collaborateur après un burnout doit faire le deuil de son poste précédent. Il sera pour lui quasiment impossible de reprendre son poste et le stress inhérent à celui-ci. Le retour est une phase délicate et le manager doit faire des points réguliers. Il doit être le seul donneur d’ordres identifié afin de gérer la charge de travail du collaborateur, de vérifier que le poste soit bien de nouveau en adéquation avec lui, et éviter une multiplication de demandes qui pourrait se révéler anxiogène. 
 
Comment sensibiliser les managers aux risques de burnout ?
Le manager doit aussi se demander pourquoi le collaborateur est arrivé à de telles extrémités. Les objectifs fixés sont-ils réalistes ? La charge de travail n’est-elle pas trop importante ?  Il est donc essentiel de sensibiliser les managers au risque du burnout, de les aider à en détecter les signaux annonciateurs afin qu’ils puissent agir immédiatement, sans laisser la situation se dégrader.
 
Le burnout présente un nouvel enjeu pour les entreprises et leurs salariés. Les managers de proximité ont un rôle clef dans sa détection et doivent être attentifs aux moindres changements. Cette tâche se révèle néanmoins particulièrement difficile pour les PME, les compétences managériales y étant moins présentes et la gestion du quotidien y étant particulièrement chronophage. Un burnout a de lourdes répercussions pour une PME : désorganisation, diminution du chiffre d’affaires, et poursuites aux Prudhommes (en effet, au niveau légal, le chef d'entreprise est responsable de la bonne santé de ses salariés). Il ne faut pas non plus oublier que le chef d’entreprise peut lui-même être victime d’un burnout dont les conséquences économiques sont désastreuses pour l’ensemble des salariés. 
Notons qu’en miroir,  le bore-out qui se caractérise par l’épuisement professionnel par l’ennui, apparait dans les médias et touche quant à lui  les surqualifiés et les salariés effectuant des tâches répétitives.
 

   
 

Les fondations actionnaires : lorsque économie rime avec philanthropie - mai 2015

Alors que les modes de gouvernance d’entreprise évoluent au vue de la conjoncture économique et sociale, les fondations actionnaires s’inscrivent comme des alternatives dans la sphère économique privée.

Ikea, Lego, Rolex, Bosch, Carlsberg sont mondialement connus, et pourtant, leur gestion est assurée par des fondations actionnaires. Une fondation actionnaire a une double responsabilité. Concrètement, elle est actionnaire de l’entreprise dont le fondateur renonce à tout ou partie de la vente de son dû. Elle assure son orientation stratégique de manière directe ou indirecte par holding, et répond aux enjeux philanthropiques. Elle assure à la fois la protection du capital de l’entreprise détenu et la prémunit des OPA hostiles assurant un actionnariat stable. Mieux, les dividendes perçus sont utilisés exclusivement dans le financement d’actions d’intérêt général.  Et au moment où la RSE peut être vue comme un outil de communication dans le monde d’entreprise, elle est au cœur de la stratégie de l’activité de la fondation actionnaire.

Pratique courante et assumée en Allemagne ou dans les pays nordiques (Danemark en tête où les questions d’emploi et du maintien de l’industrie relèvent de l’intérêt général ), les fondations actionnaires tardent à être intégrées en France qui compte seulement deux sociétés - Le Groupe de presse La Montagne et, les laboratoires Pierre Fabre - à avoir adopté ce modèle de gouvernance. Vectrices d’un capitalisme novateur et plus altruiste, les fondations actionnaires soulèvent des questions de loi et d’idéologie en France où les fondations doivent servir exclusivement une mission d’intérêt général.
    
On compte 1 300 fondations actionnaires au Danemark. 20% des plus grandes entreprises appartiennent à des fondations. La part de dons de ce fondations représente plus de 800 millions d’€/an.
 

Cette page a été créé initialement pour le site IMS Entreprendre pour la Cité.
En 2017, IMS Entreprendre est devenu "Les entreprises pour la Cité".